コンセンサスをマネージメントする仕組みは、モノやサービスの送り手と受け手の間にコンセンサスをつくり出すファシリテーションによって実現します。オンラインで行う場合はポリネコと共通の基本構造を持つオンラインファシリテーターによって実現します。
（オフラインの場合は、グループインタビュー、ブレストなどの手法
　を状況に合わせて用意します。）

　従来のマーケティングは、４p要素（Product:商品、Price:価格、Place:流通、Promotion:販促）の組み合わせによる市場創造によって「受け手にたくさん買わせる」ことを主目的にしていましたが、
自然環境が有限であるという認識が一般的なものとなり、消費が飽和するモノ余りの市場では、送り手と受け手の間にコンセンサスを創り出すことで「一緒に新しい価値を生み出す」ことが必要です。

　それにはまず送り手内部のブランド要素と実務を繋ぐコンセンサスがなければ実現しません。こうして考えるといわゆるマーケッターという仕事は、本来担うべき職域の一部でしかないことがわかります。
広告というカテゴリーも同様です。

　ゆえに、環境変化への対応力、永続性、収益を生む人の繋がりを生み出すブランドを実現するには、以下のたった２つのこと

１：ブランドと実務をつなぐコンセンサスによって、モノやサービスを送り出す側の　　姿勢を確立する。（理想的になりすぎず現実的に行う）

２：その上で、送り手と受け手の間に、コンセンサスを創り出す取り組みを行いなが
　　ら送り手の経営戦略を実行する。
　　（コンセンサスブランディングを戦略に組み込む）

これだけで、企業であれば厳しい価格競争に巻き込まれず、自社のブランドが最大の競争力の源泉となります。
学校であれば偏差値競争に巻き込まれることなく、学ぶ内容と社会との繋がりによって自らの価値を確立してゆくことが可能になります。

■「売れる」と「売る」はまったく違うものです。
　ブランド構築という大袈裟なものは求めないが、既存商品や新商品を成功させたいという企業のご希望に応えるソリューションが『売れるをつくる』です。
　販促企画とラウンダーを組み合わせることで、企画だけでもラウンダーだけでも、実現できない確実な成果を生み出します。販促企画が優れていても店頭の理解を得て実施されなければ効果はなく、ラウンダーだけでもお客さまとの接点を拡げ、次の展開に繋がる情報資産を創ることはできません。

　『売れるをつくる』では、お客さまの購買プロセスをAISDMACSという動線で捉え、購買に到るプロセスをデザインします。企画の限界として、企画したことが店頭（お客さまにとっては”お買い場”）で実施されないことがきわめて多いのが現実です。（メーカーから店頭に送付したPOPは６割以上使われないまま廃棄されています。つまり企画として成立していないのです。）
　そこで、商品のラウンダーをひとつひとつのお店に直接派遣し、きめ細かく店頭の状態をマネジメントすることで、販促企画の効力を最大化します。たとえば、お店に交渉して、陳列場所の段を１つ変えるだけでも、売上が上がることは珍しくありません。店頭や企画から得られた情報をメーカー内で確実に共有することで、営業が「売る」という体制ではなく、部門を越えた「売れる」に向けた雰囲気を醸成します。

こうしたことは、企画だけでは実現できません。 また、ラウンダーによる店頭マーチャンダイジング活動だけでも、大きな成果を上げることはできません。適切かつ要所要所に取り組みのプログラムを提供することが必要です。

　ラウンダーを通じて社内に情報をくまなく共有させ、そこから見出された成果をラウンダーにフィードバックすることで状況に応じた最善策を実現できるようになります。少し話は飛びますが「売れるをつくる」のこうした構造は米軍の最も新しい作戦の考え方を踏襲しています。

■成長基盤として機能する経営理念を開発・具現化
　経営陣の世代交代、企業の成長によって経営理念を新しくつくらなければならない状況は、
どんな企業にも訪れます。経営理念は一見、言葉でしかありませんから社内で開発することも可能ではないかと考える方もいらっしゃいます。しかし、機能する経営理念はその言葉そのものよりも、言葉の背景となる事象を整理し、社内全員と社外のステークホルダーに適切に伝えて行くコミュニケーション全体を俯瞰
した開発が必須です。機能する経営理念は、

　◎社内の人々にとっては、働く意義、指針となるコンセプト
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　であり
　◎社外の人々にとっては、御社を評価する基盤
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　です。

ハンマーバードは、日本と世界を含めた社会情勢を俯瞰する視点と、これからのビジネス環境を常に考える視点、そしてお客さま企業の更なる発展と成長を考えた経営理念の開発を行い、その具現化（ツール、サイト、ワークショップ、各種PR）まで行い、企業の成長基盤となる経営理念を開発・具現化いたします。

■考える力を情報設計に応用すると、閃きのあるデザインが生まれます。
　「考える、形にすること」が弊社の経営資源ですが、それを情報設計に向けると、専門家が難しいと
判断してしまうような事柄でも、具体的な解決策として形にすることができます。

　たとえば、光源を扱う世界的なある企業は、数多くの商品がありすぎて商品を一目で把握できるようにするにことに数年来難航していました。そこで、波長と機能・用途と分野という異なる要素を１つにまとめる方法を開発することで、業界初（実質世界初）の商品目次デザインを実現しました。

　情報設計・デザインには、新しい図表の開発に留まらず、自社の仕事を再認識する気付きを社内にもたらす副次的な効果もあります。

■課題を解決するエンジンになります。
　課題を解決する企画、特に事業企画には『お金』と『時間』と『時として人を驚かせるようなアイデア』が必要です。そして、それらをひとつにまとめたものが課題解決企画です。
　「こういうことをしたい」がまとまっていない状態での要請もありますが、その場合は「こういうことをしたい」が見えるようにするブレストの機会を設けます。
　
　１：何がしたいか（誰に、何のために）
　２：そのために、資源（お金・時間・人）はどの程度用意されているか

　この要素が見えれば、多くのステークホルダーを巻き込みながらも指針を見失うことがない羅針盤としての課題解決企画を『時として人を驚かせるようなアイデア』と共に形に致します。

■視野を広く深くする中から、仕事の可能性を拡大する芽を提供します。
　大きな課題はないけれど何か社内、組織に新しい刺激を与えたいという場合には、ワークショップが
有効です。企業の状態によってプログラムを開発することで、特定の部門やスタッフ、ひいては社内全体に好影響を波及させるワークショップを提供します。

　紺屋の白袴というように、その分野の一線の企業の方々でも、他分野で何が起きているか、自分たちの
仕事分野が、社会的にどのように意義をもつかを考えることは希です。ワークショップを通じて、自身の仕事の状況を再認識し、「自分は何をすべきか」を考える機会と道筋を得ることができます。
　考えを映像や文字にすること、それをワークショップ内で発表し他者からの評価を得ることによって、
日々の仕事に向ける視野の解像度が格段に向上します。

より正確に言うならば、ハンマーバードのワークショップはそれをできるようにします。