iicao/イイカオ:Interactive Identify communication and Consensus Organizer

iicaoは、組織に関わる個々人の知識、仕事への姿勢などをオンライン設問への回答、そして、家族や同僚、取引先などからのフィードバックから得られた評価を「色」に変換することで、従業員満足度、顧客満足度、企業業績を向上させるコミュニケーションを実現する特許技術です。(特許4619073「属性情報管理システム」)

ひとりひとりのの働き方が、「色」になると、光の三原色RGBの立体座標上に「色」の集合として組織の状態が浮かび上がります。

「色」の座標は、本人のオンライン設問への回答に加えて、同僚や家族、取引先からフィードバックからもリアルタイムに変化します。
職場で活躍していても、家庭にいる時間が少なく家族に負担がかかっている状況も「色」に反映させることができます。

反映の度合いは、その組織、企業の経営理念などから調整を行います。

個人と他の従業員、取引先、家族など社会との繋がりを、「色」で可視化することで、入社年度、部門、地域、支部、性別などで「色」の変化を継続的に把握できます。

どういった研修やフォローが必要かといった社員のケアに有効に利用できるだけではなく、リクルーティングツールとしても活用できます。

・企業は「自分の人生を主体的に選べる」仕組みを備えてる?

「働き方改革」の核心部分は、個人と社会の関わり方を設計し直すことにあります。
しかし、政府の会議をはじめメディアでの取り上げ方まで、労働時間の設定という話に矮小化してしまう理由は、現在の働く環境において、個人の多くは労働力というただの単位で捉えられてるいるからです。
「働き方」を「改革」するなら、働くのは人間であり、人として生まれてからそれまでの人生の積み重ねがあることを前提に人の尊厳を前提にした「経営」が求められます。

“自分の人生を主体的に選べる環境を企業側が用意できているか?”ということです。この部分が欠けてるとどんなに改革のようなことをしても、本質的には「働かせ方」の仕様変更でしかありません。

公的領域(パブリック)と私的領域(プライベート)を個々人が能動的に選び、律することができるようにすることがこれからの社会には求められます。従来の人事評価の制度や勤怠管理の仕組みにこうした発想は組み込まれていません。

・もう、人にランクをつける人事評価は無意味

成果主義という言葉が流行りました。いまでも採用している企業はありますが、以前の論説では、
日本企業は年功序列と終身雇用で人が甘やかされている、しかし、欧米企業では、成果主義で評価されることで、甘やかされず、頑張る人が伸び企業業績も伸びる“というパターンが一般論として語られてきました。

何を以って成果とするかは常に議論となってしまいますが、成果主義は人をランク付けすることを意味しています。一見合理的にもみえますが、ランク付けによって低ランクとなった人のパフォーマンスは一層低下し、上ランクの人はランクに固執することで、結果として個人と組織全体のパフォーマンスが発揮されないため無意味なものと考える指摘すらあります。

実際に米国のGE(ゼネラル・エレクトロ二クス)では、ランクをつける人事評価は廃止されました。
考えてみればわかることですが、お前は出来が悪いと言われた子どもは成績が上がりづらいですし、ランク付けはいわゆる底辺校のような人の集団を組織内に生み出してしまいます。優れた教育現場ではランク付けではなく多様性という個の捉え方で学び合い、教え合いが行われています。組織であっても同様ではないでしょうか。

・自分をさらけ出せることが最も重要

グーグルでは社内で、自社内の仕事の仕方を研究し、チーム毎の成果はどのような要素で変化するかを調査しました。つまり、何がチームの力を左右するのか?を調べたのです。

その結果は、お互いに素の自分をさらけ出して仕事ができるチーム環境であること、専門用語では「心理的安全性(psychological safety)」がもっとも重要な要素であることが判りました。
優れたチームでは自然発生的かリーダーシップによるものかあるいは両方かもしれませんが、職場の自分に仮面をかぶせるのではなく、素の自分で仕事ができることで、他のメンバーへの共感と理解力が醸しだされ、大きな成果が生み出されていました。

素の自分を曝け出せる安心感と素の自分と業務を結びつける後押しを行うことは、社員個人では難しく、経営リーダーが行うべきことであり、また個々の努力以上に、共通の仕組みとなっていることが環境の向上に大きく寄与します。

・経営層は、全社の感情や考えが判らない(知りたいのに)

「働き方」の話は、被雇用者である社員側の視点になりがちですが、雇う側である経営者にとっても同じ重さで重要です。経営者から自社で働く社員がどんな気持ちで働いているか、どんな考えているかは意外なほど見えません。

自社の業態改革(たとえば脱百貨店を推進しようとする企業や新たに海外市場に進出しようとする企業など、縮小する日本市場で既存のビジネスの見直しを多くの企業が迫られています。)を進めようとする時に最も経営者が恐れるのは、全社の社員がついて来ないことです。

これまでの社内に向けたコミュニケーションは、広報担当・部門が対応するのが一般的ですが、そこから社内に発信されるのは社内報という一方的なものです。紙でもオンラインでもあまり違いはなくコミュニケーションのベクトル(向き)がインタラクティブでなければ、読み手の姿勢は受け身になってしまいます。そうすると、経営層からいくら発破をかけても受け取られ方は受け身になります。それは経営層にとっても社員にとっても残念な結果を招いてしまいます。

・イノベーションのエンジンは「社員ひとりひとりと経営をオープンにつなげる社内向けメディア」

広報というと、報道対応と社内報が真っ先に挙げられます。しかし、社会環境が急激に変化する中で自社の社員一人ひとりと企業の繋がり方も、固定的なものではなく、常に揺らぎます。
iicaoは、揺らぐことを前提に、社員同士、経営層と社員一人ひとりが「色」を通じて繋がりを共有することで、働きやすい環境を実現します。